情感和情绪的区别什么叫情感过滤假说

　　但实际上，考核的真正目标不是发奖金，而是让员工和团队进步。这样造成的一个结果是，很多公司在考核内容上只考核业绩。如果把目标放在促进进步上，就应该多考核非业绩因素，即团队能力、策略水平、价值观走向。

　　举个例子，如果两个团队都是8个人，都完成了800万元的业绩，但是一个团队有两个人升职了，那升职的团队就应该给予更多的加分。

　　尽管薪酬的多少，是每个员工最为关心的事情之一。但管理者还应该清楚，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身，以及他们可以跟合适的人一起共事。

　　结果发现，这些人最大的共同点是具备尊重、共鸣和宽容的态度。这些人组成的团队能够建立稳定的信赖关系，团队成员都可以自由地发表看法，从而有效调动成员的能动性和创造性。

　　作为一家游戏公司，盛大研发出了一套“游戏化管理体系”。这套体系将员工的职位级别设置成游戏化的战斗等级，员工每完成一项工作，将获得一定的经验值，经验值满即可升级。而一旦升级，员工的薪酬也会随之增加。

　　你挣多少钱，取决于你在公司的“战斗等级”。采用这个体系的第一年，盛大游戏就先后立项并完成700多个项目，员工等级平均晋升1.62级，员工薪资平均上涨了14%。

　　卡内基梅隆大学教授李顺基分析了工位变化对员工个体创新和销售业绩的影响。他发现，那些换了工位、与不熟悉的同事坐在一起的员工，平均每天创造的收入比调整之前的平均水平高出40%。

　　李教授认为，当你对具体工作领域足够了解后，认识新人会让你更有创造力。这能让你将新知识与原本掌握的知识结合起来，从而进行创新。定期调整工位，会让大家觉得变化会一直发生。

　　因此，员工必须要学会适应，这会让员工改变固有社交模式，更好地协作和学习。这种做法还会抑制小团体主义，防止大家故步自封。

　　企业中的少数关键员工对企业的发展至关重要。作为管理者，需要跳出根据绩效高低来定义关键员工的思维，从全局视角找到企业中影响他人的关键员工。

　　特别是在协作过程中，企业可以通过对协作数据的分析找到协作中的关键节点。在任何协作网络中都存在“核心”和“桥梁”类的员工。

　　所谓“核心”，就是大量频繁地和其他同事互动、协作的员工，而“桥梁”则是处于连接不同信息关键节点上的员工。传统思路往往将为企业创造绩效的能力作为衡量的唯一指标，没有看到关键员工的特殊贡献。

　　特殊贡献者的存在可以是方方面面的，有的行为虽然看起来似乎不跟绩效直接相关，却可以很惊人地通过改变团队氛围，从而大幅度提升绩效。

　　很多公司的绩效考核是定期的情感和情绪的区别，比如月度、半年、年度等。在绩效管理方面，美国的奈飞公司采用的方式是，不定期进行反馈考核。这类似运动员教练给运动员的反馈，隔几场比赛就会给运动员一次反馈，而不是等到一个赛季结束了之后再给反馈。

　　加州大学教授麦克尼格尔发现，有一小部分领导者虽然承受了很大的压力，但他们却比承受了同样压力的其他领导者要更健康。

　　➤另一个特征就是他们对压力的看法不一样，他们并没有把压力当成负担，而是将压力看作能够激发潜力的有利因素。

　　斯坦福大学教授克拉姆也做过一个研究，他把一些压力很大的领导者分成两组：对第一组不进行任何干预，让他们继续认为压力是坏事；对第二组进行心理干预，告诉他们压力就是动力，只要他们保持足够的休息就行。

　　一段时间后， 第二组的工作满意度和工作绩效明显高于第一组。也就是说，你用积极的态度面对压力时，压力就是有利因素。

　　根据心理学的研究，当难度高于你的能力4%时是个人进入心流状态的最佳点。斯坦福神经学家罗伯特·萨波尔斯基（Robert Sapolsky）说，这看似很小的4%的提高在无数次叠加之后，足以让你变成一个巨人。对于我们来说，4%是几乎难以察觉到的差别。

　　美国应用语言学家斯蒂芬·D. 克拉申（Stephen D.Krashen）在总结前人理论的基础上，提出过一个重要理论：“i+1”。这里的i表示学生当前的水平情感和情绪的区别，1表示略高于语言学习者现有水平的语言知识，即语言的就近发展区。

　　克拉申认为，学生只有接触比现有语言水平略难一点儿的内容，才能习得语言；相反，如果教师给学生提供的是i+0或i+2的内容，就达不到教学的最佳效果，因为i+0的内容太容易情感和情绪的区别，i+2及2以上的内容太难理解。

　　把这个理论运营到组织管理中，就是在给员工分配工作任务时，不要只安排他们能得心应手完成的工作，而是安排比能力略微难一些的工作，这样个人和团体才能获得线. 稍微落后与绩效提升的关系

　　沃顿商学院市场营销学教授乔纳·伯杰的一项研究探讨了落后与后续绩效的关系问题。伯杰教授告诉参加实验的人，他们要跟隔壁房间的另一个人比赛打字速度，获胜的人有金钱奖励。

　　一轮比赛之后什么叫情感过滤假说，伯杰给了这些人不同的反馈。有的人被告知远远落后于竞争对手，有的人被告知稍稍落后，还 有的人被告知不相上下或者略微领先。

　　结果只有那些被告知“稍微落后”的人，在第二轮中速度有了明显提高，而且总体来说情感和情绪的区别，这些人的表现优于被告知“略微领先”的那一组。

　　研究人员由此得出结论，认为自己在竞争中稍微落后的人，努力程度大幅上升的可能性更高。也就是说，“稍微落后”更具有激励效应。

　　很多公司在设计奖励机制的时候，通常只是奖励表现最好的人，对于接近最高水平的人当然很好，但对跟第一差距太大的人反而有负面作用。

　　伯杰教授认为，公司应该改变这种激励结构，分层次进行奖励。比如把第二名和第一名作比较，第100名跟第99名作比较，根据每个人的进步进行奖励，这样的评估才能真正提升员工的工作动力和成绩。

　　一项研究表明，过于严格的计划反而会降低达成目标的概率。一项研究要求273人使用智能手机应用统计自己一个月的步数：

　　第一组要求达到严格的目标，每天走7000步或10000步，一周7天每天都要达标；第二组只要求一周中达标5天或更多；第三组针对7天的时间，设定了一个总步数目标，但可以有两天偷懒日；第四组的偷懒时间则被分配到一个月内任意使用。

　　如果你的确需要使用“偷懒日”，半途而废的负罪感就会降低，也就不太容易放弃整体目标。这个研究的重要意义不在于偷懒的意义，而在于在总体目标一样的情况下，设定弹性的工作方式更有利于目标的达成。

　　KPI是帮助企业所有成员明确目标、创造价值的有效手段。但是很多场景下，KPI、预算等都需要谨慎对待。

　　当业务的前景一马平川时，可以设定具体的KPI，保持企业的高速前进。但是当前环境不确定，暴风雨也即将来袭时，公司就必须放慢脚步。这时，考核KPI就不是一个好方式情感和情绪的区别。

　　马云认为，工资就是公司买员工时间的费用。奖金一定是员工超越了公司对其期望值才会发，不是每个人都有。如果整个公司有一件特别鼓舞人心的事情，还应该发红包，红包是所有人都有。

　　这个人有前景吗？如果五年以后他有的话，我应该买他接下来的五年什么叫情感过滤假说。马云还说，阿里巴巴有些人工资很高但没有股权，有些人工资比较低但股权很大，这是因为公司看好后者接下来的五年。

　　是只要你的徒弟能够另起炉灶的话，这个徒弟第一年赚的钱里面有一个比例算师傅的，无形中用利益驱动鼓励了基层团队的复制；第二个机制，

　　是他们每年评比给师傅创造价值最多的徒弟，给师傅工位上挂个牌匾叫“一代宗师”。这两点简单来说，可以总结为“利”和“名”，这两点可以让小组从封闭走向开放。

　　谷歌为了激励员工之间的相互帮助文化，设立了一种“对等奖金”制度，就是为他人申请小额奖金的制度什么叫情感过滤假说。不管是在同一个部门还是在不同的部门，只要这个人给自己很大的帮助，或是因为有他的默默努力而让公司变得越来越好， 就可以帮他申请这份对等奖金。